尼日利亚，非洲第一大经济体，是非洲最大石油生产国，其金矿储量也位居非洲前列，以丰富的自然资源被称为“非洲巨人”。

      随着“一带一路”持续推进，水电十局尼日利亚塞吉罗拉金矿项目扎根当地，融入当地，不断总结用工方式、雇员管理、人才培养、文化建设的好经验，形成了一套适合当地国情的雇员管理办法，为项目建设提供良好环境，使更多尼日利亚人了解中国，也让水电十局站在了探索国外项目属地化管理的前沿，经历了一场管理理念的“蝶变”。

电建方案来助力

      塞吉罗拉金矿是尼日利亚首个大型露天金矿，也是西非品位最高的露天金矿项目之一。项目位于尼日利亚奥森州，热带雨林气候。水电十局承包项目总采剥量约为2300万立方米，并承担相关生态恢复、道路、临时挡水坝等工作。该项目是尼日利亚第一个商业化运作的金矿，帮助尼日利亚经济实现多元化，摆脱对油气的过度依赖，对尼日利亚政府有着重大战略意义。

      随之而来的，便是项目投资规模大、运营周期长，面临着大量的人、机、料调配工作。2021年4月正式开工，水电十局按照海外高端市场标准，制定契合当地实际的生产管理办法，联合业主、甲方推进数字化建设，加强安全生产标准化建设，提高项目执行力，不断强化履约能力，不断助力工程节点如期完成，优质高效地推动中国电建方案。其中，围绕外籍雇员管理的属地化建设工作颇为亮眼。

“小联合国”里大智慧

      “我们项目就是个小联合国。”项目经理柏文华打趣地说。

      尼日利亚塞吉罗拉金矿项目的业主有英国人、加纳人，甲方和施工方是中国人，一线工人则来自尼日利亚本地、加纳等多个国家，施工高峰期近600人，民族教义也不同，基督教、天主教、伊斯兰教等，如何把他们“拧成一股绳”管理起来，难度相当大。

      于是，项目在策划期提前钻研当地用工制度和文化习俗，特别是建立人才培养和雇佣体系时留意属地员工的“不良反应”，根据实际做出调整，同步制定和完善项目内部管理制度，做到制文化上尊重、管理上精细、制度上合规，创造共识基础。

      了解到斋戒餐食文化，项目部为每位外籍职工定制餐盒，在盒上标注姓名、国籍、饮食禁忌等，实行个性化定制；尊重穆斯林员工祷告传统，合理安排生产计划，留出祷告时间和场地，并备好清洁水、毛毯等便利设施；遇到宰牲节，由项目部出资购买牛羊，请专业礼仪公司策划庆祝活动；圣诞节，项目还以大派对的形式开展安全问答活动，参与答题活动即可获得精心准备圣诞礼物，既充满欢乐，又营造了安全生产氛围。

      熟悉是最好的润滑剂。“小联合国”里逐渐建立起理解和信任，上下级、部门之间的工作配合度明显提高。更别说尼日利亚塞吉罗拉金矿项目提供的吃住环境在西非片区是“头等舱”级别，甚至了吸引了周边国家的人才前来咨询务工，让项目不再为人力资源发愁。

      尊重也是一场“双向奔赴”。打交道久了，外籍雇员发现中方人员十分敬业，专业技能过硬，还执行更严格的作息，比自己工作时间更长。而且中国人对技术毫无保留，常常让大家接触矿业项目前沿技术和管理知识，开始从心底里佩服中国人，一改散漫的工作态度，不再坚持“上两周休一周”等充满当地“特色”的要求，开始主动请示对接，把心思放在工作上。

外籍雇员当领导

      “这里与之前干过的其他国外项目还有个最大不同，就是当地人也可以当领导，给中国人安排工作。”项目人力资源部长丰加兵深有感触地说。

      不过，这也是新旧理念交锋的结果。长期以来，国外项目由中方派管理人员，通过劳务公司找到当地人承担项目一线工作。而项目“高、精、难、大”，建设周期长，收入待遇长期不变可能会导致雇员思想状态起伏，影响质量安全，增加管理成本。项目设计出一套职业成长体系，对成长起来的外籍雇员实行“给钱、放权”的办法。

      经过考核，外籍工人可以做到工长、Supervisor（主管）、Senior Supervisor（高级主管），甚至Manager（经理）这种纯管理岗职务，直接给中国籍工人安排工作，收入也一路上涨。Senior Supervisor（高级主管）的收入已经比肩中方项目部长级别。

      外籍雇员也可以担任项目中层干部，交叉管理对方人员，做到一视同仁。一是身份对等，外籍员工受重视，提升了归属感、认同感，工作配合意愿高。二是有语言优势，沟通更加顺畅。在管理中发现问题可以直达管理层，迅速锁定风险，问题不过夜，落实不过夜，提高矿山运转效率。

      晋升机会也对每一个外籍雇员开放。Elon是项目部负责后勤的小伙子，由于受教育程度不高，没有工科技能，上工地只能做Labor（打扫清洁卫生）工作。但是，他主动学习中国设备维修技术，敢于向中方人员请教技术难题，了解工程机械原理，从只会换机油到逐渐可以独立进行设备维护，以过硬的操作技能通过考核，晋升为项目Supervisor（主管），成为外籍雇员羡慕的对象。在他的带动下，外籍雇员中掀起了一股“考证潮”，对工作投入更多精力，职业素养提升明显。

      “师傅领进门，修行在个人”。经过选拔考核，外籍雇员成功走上了项目修理厂、作业部负责人岗位，拥有每月开展安全培训和评选优秀员工的权限，但他们并不独断，会主动邀请中方管理人员一起开展评选，根据出勤率、安全、生产效率，并充分听取中方管理人员意见后，在生产现场对各国员工颁奖。中外员工对颁奖结果表示认可，干劲足。

属地化引贤能

      上升到制度层面，依托水电十局海外施工管理办法，项目部构建起“六位一体”的属地化管理体系，使用属地化资源配置，制定适合当地员工的“聘、管、用、考、退”管理办法，施行以后得到全员支持。截至目前，项目员工实现了90%以上的属地化，遍布项目生产、技术、财务、经营、设备部门管理岗位，为当地培养了一大批工程技术与管理人才。

      以海外人才灵活运用实现提质增效，是属地化管理的目标。从单纯的劳务输出到自主用工、专业劳务、第三国劳务相结合，再到逐步实现当地自主招聘完成管理升级，让各方人才在电建舞台发挥才干。

      Emmanuel是综合修理厂自主招聘的一名班长，日常工作中认真仔细，设备的故障问题都是自己拿方案、想办法。他带领大家一起做好设备的维修与保养工作，有急、难的故障自己首先走在前头，干在前头，做好带头作用，主动承担责任，多次受到项目的表彰。

      Emmanue表示：“感谢中国电建的平台，让我有机会为自己、为家人幸福而努力地工作着。到项目工作以后我也学到了很多中国方案，了解到公司处于数字化智慧矿山建设转型升级阶段，我还要学习更多，希望中国企业可以把更多的科技和建设方案带入我的家乡，填补尼日利亚各项空白领域。”

      Mike是项目聘请加纳籍高级管理人员，职位高，但责任心极强。每天的现场班前会上，Mike不厌其烦地嘱咐操作设备安全责任。雨季自然灾害频发期，Mike综合生产任务指标，合理调度使用设备，提前规避风险，以科学生产部署体现出很强的管理执行能力。Mike把中国电建绿色矿山施工方案完美运用到项目建设中，既节约了项目成本，又满足了业主安全文明施工要求，有效保障了项目可持续发展。

中尼文化深度融合

      文化、肤色、语言上的差异，没有阻碍项目中尼员工心连心。

      新冠期间，中国电建为外籍雇员提供远程线上诊疗服务，科普各种急诊急救知识，对常见多发病提供诊治和心理辅导等服务。水电十局贯彻落实集团人文关怀工作要求，为项目全体员工发放莲花清温、“治冠一号、治冠二号”等各类药品，保障中外员工的生命安全和身体健康，使当地雇员深深感受到中国人的关心和温暖。

      尼日利亚当地气候原因，饮食单调，蚊虫肆虐，疟疾高发。项目部联合甲方，邀请国际SOS组织专家组为员工打造防蚊虫生活环境，保护雇员健康；聘请当地高级厨师烹饪各地美食，并定期对食堂卫生进行检查和监督，发放调查问卷，持续改善雇员膳食结构；每逢中尼主要节日，双方联合举办一系列高水平、高质量的庆祝联欢活动，中外员工参与其中，共同奏响友谊乐章，进一步加深了两国人民传统友谊，促进中尼友好。看得见、摸得着的福利关怀，让外籍雇员感到物质富足、精神满足、文化包容。

      尼日利亚塞吉罗拉金矿项目中外员工和谐共处的佳话传遍西非片区，其属地化工作多次获得中国驻尼日利亚大使、驻拉各斯领事馆总领事、甲方及业主高度肯定。各方伙伴以赤诚之心紧密合作，为尼日利亚谋划可持续发展的未来，必将为建成繁荣开放和谐包容的“一带一路”做出更大贡献。

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